Segunda-feira num escritório de contabilidade. O relatório do ponto mostra a equipe inteira às 8h. Às 10h, a apuração de um cliente para na mesa de quem confere: falta o extrato do banco, e o cliente mandou o arquivo para o e-mail de outra pessoa.
O extrato aparece na quinta. De segunda a quinta, o ponto registrou cada pessoa entrando e saindo no horário, e nenhum relatório da empresa mostra que a apuração passou três dias parada numa mesa.
A cena é ilustrativa, e a pergunta que ela deixa serve para clínica, agência ou escritório de engenharia: dá para medir a produtividade da equipe com um número que enxergue as 10h?
A hora no ponto conta presença
A conta clássica de produtividade divide o que a equipe entregou pelas horas trabalhadas. O ponto fornece as horas com precisão. A outra metade da conta, numa empresa de serviço, pede uma definição escrita: o que conta como entregue? A apuração fechada, a guia emitida, o cliente avisado?
Mesmo com essa definição, a conta por pessoa deixa de fora o que pesou na cena. Ninguém trabalhou devagar naquela semana. A apuração esperou entre uma pessoa e outra, e esse tempo de espera fica sem dono: some da conta de cada funcionário e aparece inteiro no prazo do cliente.
O ranking por pessoa piora o retrato. Quando a empresa mede cada um pelo que fecha, a correção que volta para a etapa anterior vira problema de quem estava lá, e o retrabalho passa de mão em mão sem aparecer em número nenhum. Do lado de quem executa, pesa o receio de um controle que ninguém explicou, e a equipe tende a proteger o próprio número em vez de apontar onde o pedido trava.
Como medir a produtividade dos funcionários?
A pergunta pede um número por pessoa, e o cálculo de produtividade por funcionário vem junto. A resposta da gente começa um passo antes, no fluxo em que essas pessoas trabalham: o caminho que um pedido faz da chegada até a entrega ao cliente.
Nesse retrato, cada funcionário aparece como quem executa uma etapa, e o número descreve a etapa. Se a apuração esperou três dias por um extrato, o número aponta a etapa "receber documento do cliente". A conversa vai para o jeito de pedir e guardar documentos, em vez de ir para a pessoa que estava na mesa.
Um fluxo e três números
Escolha um fluxo só. Um bom candidato é o que o cliente mais cobra no prazo. Escreva onde ele começa, por exemplo "o pedido chega", e onde termina, "o cliente recebe". Depois acompanhe três números.
Volume por semana. Quantos pedidos chegaram ao fim do fluxo na semana. Conte o que o cliente recebeu, porque pedido começado e parado na metade ainda não entregou nada a ele.
Tempo parado entre etapas. Para cada pedido, anote a data em que ele entra e sai de cada etapa. O intervalo entre o fim de uma etapa e o começo da seguinte é tempo parado: o pedido esperou um documento, uma conferência, uma resposta. Somando por etapa, você vê qual fila é a mais longa.
Quantas vezes o trabalho volta. Cada vez que um pedido retorna a uma etapa anterior, vale uma marca e o motivo em poucas palavras: faltou documento, valor errado, dado do cliente errado. Retrabalho é fazer de novo o que já tinha sido entregue como pronto e voltou. Quando o cliente muda o pedido depois de aprovado, a equipe faz trabalho novo, e isso fica fora da conta do retrabalho, numa coluna à parte. O post sobre como evitar retrabalho na empresa mostra como contar essas voltas por um mês e chegar à causa.
O volume fala da capacidade da equipe, o tempo parado fala do prazo que o cliente sente, e as voltas falam de erro e retrabalho. Os três saem do registro do pedido, sem cronômetro na mesa de ninguém.
Como calcular a produtividade de uma equipe
Com os três números, a conta vira uma comparação do fluxo com ele mesmo, semana a semana. Um exemplo: se a equipe entregou 40 apurações numa semana e 32 na seguinte, o tempo parado e as voltas das duas semanas mostram de onde veio a diferença. Comparar pessoas entre si, ou equipes com fluxos diferentes, mistura trabalhos que não cabem na mesma régua.
Quem anota, e o que a folha deixa de fora
Quem executa anota no próprio pedido: uma linha por pedido, com a data de cada etapa e as voltas. Uma planilha compartilhada resolve no começo. Se o sistema da empresa já guarda essas datas, a folha puxa de lá e ninguém digita duas vezes.
A folha não registra hora de entrada, pausa nem velocidade de ninguém. Diga isso à equipe antes da primeira semana, com o motivo: a empresa quer achar onde o pedido espera. Quem está na etapa ajuda a desenhar a folha, porque conhece as esperas de perto.
Como cobrar produtividade da equipe?
Com os três números na mesa, a reunião discute a etapa em que os pedidos esperam e o motivo que mais faz o trabalho voltar. A pergunta passa a ser onde o pedido parou, e quem estava na etapa explica por quê. A cobrança ganha um alvo que a equipe pode mudar, e quem executa entra na solução, porque vive as duas coisas no dia a dia.
A linha de base vem antes da mudança
Anote três ou quatro semanas comuns sem mexer no processo. No fim, o dono lê os números com quem executa e aceita o retrato por escrito: tantos pedidos por semana, tantos dias parados em cada etapa, tantas voltas. A Kaffra chama esse retrato de linha de base: o número de hoje, aceito pelo dono antes de qualquer mudança.
O papel protege a comparação. Sem o número de antes, qualquer mudança termina num "melhorou" que depende da opinião de quem fala mais alto na reunião. A linha de base também ajuda a escolher: a etapa com mais tempo parado, ou com mais voltas, é a primeira candidata a mudar. A mesma lógica, aplicada ao prazo que o cliente cobra, aparece no texto sobre a meta de horas batida e o cliente reclamando do prazo.
A regra que roda sozinha
Com o fluxo escrito, parte das esperas ganha uma regra que qualquer pessoa entende, como "pedido parado há mais de dois dias na mesma etapa". Ninguém precisa vigiar a folha para aplicar essa regra. Ela pode rodar sozinha toda manhã e mandar para quem decide só os pedidos que passaram do limite, com o motivo anotado, enquanto o resto do fluxo segue sem interromper ninguém.
O resumo da semana que ninguém monta
Medir traz um trabalho novo: alguém passa a sexta montando o resumo da semana. O catálogo do site da Kaffra lista essa cena, a da equipe que gasta tempo formatando o que já está no sistema, entre as que pedem o relatório que chega pronto, um dos exemplos do que sai de um projeto: resumo diário ou semanal no canal de quem decide.
No desenho do catálogo, o trabalho começa pelo roteiro do resumo: o que entra, em que ordem, o que dispara alerta. Num resumo para o fluxo deste texto, a gente poria o volume da semana, os pedidos acima do limite de espera e as voltas com motivo, com alerta quando um pedido passa do limite combinado. Depois vêm a escrita automática a partir dos dados do dia, em linguagem de gente, e a entrega no canal que a pessoa já lê, no horário combinado.
O catálogo mede esse exemplo por dois números: tempo até a informação chegar a quem decide e horas de montagem de relatório. O post sobre o relatório gerencial para o dono detalha o que entra no resumo e em que ordem.
A primeira folha, em cinco passos
- Escolha o fluxo pelo prazo. O que o cliente mais cobra é um bom primeiro candidato: a apuração do mês, a proposta, o laudo, o projeto.
- Desenhe as etapas com quem faz. Chame uma pessoa de cada etapa e quem recebe a entrega. Desenhe o caminho da semana real, com as esperas, e deixe o manual fora dessa conversa.
- Monte a folha do pedido. Uma linha por pedido, uma coluna de data para cada etapa e uma coluna para as voltas com o motivo.
- Anote sem mexer. Três ou quatro semanas comuns. Se uma delas fugir do normal, com um feriado no meio, por exemplo, anote o motivo ao lado.
- Leia e assine. O dono e quem executa leem juntos, escrevem a linha de base e escolhem a etapa que muda primeiro.
Antes de fechar a leitura, abra com quem estava na etapa o pedido que mais esperou e anote, numa frase, o que ele esperava. Essa frase dá o primeiro rascunho da regra escrita.
Quer montar a folha do pedido com a gente, a partir do fluxo que mais atrasa, numa reunião gratuita da Kaffra?
