Na reunião de segunda de um escritório de engenharia, o dono pede mais ritmo. Dois clientes cobraram prazo na semana anterior, e a equipe concorda que dá para apertar.
Na terça, a projetista abre o dia com três tarefas fora do cronograma. Combina com o colega qual versão da planta vale e procura o e-mail em que o cliente aprovou a mudança na fachada. Depois atende duas ligações de clientes que querem saber em que pé está o projeto. O desenho, a parte que o pedido de ritmo queria acelerar, começa depois do almoço.
A cena é um exemplo. O pedido de ritmo cai sobre a execução, e boa parte da manhã da projetista foi para outro lugar. Antes de decidir como aumentar a produtividade da sua equipe, abra a agenda dela e veja para onde vão as horas.
Duas pesquisas sobre as horas em volta da tarefa
Duas pesquisas publicadas em 2023 perguntaram a quem trabalha sobre o tempo que vai em volta da tarefa. As duas vêm de empresas que vendem software e servem como pista do lugar para olhar.
A Asana, que vende software de gestão de trabalho, ouviu 9.615 trabalhadores do conhecimento na Austrália, na França, na Alemanha, no Japão, no Reino Unido e nos Estados Unidos, sem o Brasil, em novembro de 2022 e publicou o resultado em 2023. Pelas respostas, 58% do dia vai em "trabalho sobre o trabalho": coordenar, procurar e atualizar, no lugar do trabalho qualificado que essas pessoas querem fazer.
A Microsoft, que vende IA, ouviu 31.000 pessoas com emprego em tempo integral ou por conta própria, em 31 mercados, entre fevereiro e março de 2023. A página do estudo não lista os mercados, e por isso não dá para saber se o Brasil está entre eles. Ali, 62% disseram perder tempo demais procurando informação durante o dia de trabalho, e 68% disseram não ter tempo suficiente de foco sem interrupção.
Os dois números vêm de grupos diferentes, medem coisas diferentes e não se somam. Mesmo assim, apontam o mesmo lugar: as horas em volta da tarefa, antes e depois de executá-la.
O pedido de ritmo cai sobre a parte que já anda
O pedido do dono tem motivo, porque o cliente cobrou. Ele chega, porém, à parte do dia que depende do esforço de cada pessoa: desenhar, digitar, conferir. As horas de combinar, procurar e repassar dependem do processo, e mais esforço mexe pouco nelas.
A pressa pode aumentar essas horas. Sem tempo para achar o e-mail da aprovação, a projetista refaz a planta pela versão de que lembra, e o cliente devolve. Com o prazo apertado, cada um manda mais mensagens perguntando em que pé está a parte do colega. Na leitura da Kaffra, o tempo da equipe preso no que se repete pertence ao processo, e o processo muda em três frentes.
Combinar o trabalho
Cada conversa para decidir quem faz, qual versão vale ou quem aprova mostra uma regra que mora na cabeça de alguém. Com a regra escrita (quem pega cada tipo de pedido, qual arquivo é o oficial, o que passa direto e o que vai para quem decide), a conversa fica para a exceção.
Procurar informação
O arquivo do cliente fica no e-mail de uma pessoa, a decisão fica numa conversa, e o modelo certo, numa pasta que ninguém lembra. Cada procura tira alguém do trabalho, e a procura que falha termina numa pergunta a quem sabe, que também para. O post sobre o processo que só uma pessoa sabe mostra como contar essas interrupções numa semana.
Repassar o que foi feito
Se o status mora só com quem executa, alguém precisa repassá-lo ao colega da etapa seguinte, ao dono e ao cliente que liga. A equipe atualiza o mesmo status na planilha, no e-mail e na conversa com o cliente, e cada repasse abre espaço para uma versão diferente. O custo vai além das horas: o cliente espera mais pela resposta e às vezes ouve duas respostas diferentes para a mesma pergunta.
Baixa produtividade, ritmo e desempenho
Quais são os fatores de baixa produtividade no trabalho?
A gente procura esses fatores primeiro no processo. Na agenda da projetista, as paradas vieram de três lugares: regra sem papel, informação sem endereço e status repassado à mão. Cada um deixa um rastro que dá para contar numa semana: as mensagens perguntando qual versão vale, as vezes em que alguém procurou um arquivo e desistiu, as ligações de cliente atrás de status.
Como aumentar a produtividade no trabalho?
Mexa num motivo de parada de cada vez, o que mais apareceu na semana mapeada, antes de mexer no ritmo. Na semana seguinte, mapeie de novo e compare só as paradas daquele motivo. Se elas caíram, a regra escrita, o endereço único dos arquivos ou o status automático tirou do dia horas que o esforço não alcançava.
Como melhorar o desempenho da equipe de trabalho?
Na conversa com cada pessoa, separe o que depende dela do que depende do processo. O mapa da semana ajuda: muitas paradas para procurar arquivo apontam alguém travado por falta de informação, e o pedido que sai da conversa é um endereço para os arquivos. Com as esperas fora da conta, o dono enxerga melhor a tarefa em que a pessoa precisa de ajuda.
O portal do cliente
Para a terceira frente, a de repassar o que foi feito, o catálogo do site da Kaffra traz o portal do cliente, um dos exemplos do que sai de um projeto: acompanhamento de pedido, projeto ou processo sem precisar ligar para perguntar. As cenas em que o catálogo sugere olhar para ele lembram a terça da projetista. Boa parte das ligações é "como está o meu pedido?", o cliente recebe informação diferente conforme quem atende, e documentos e aprovações circulam por e-mail e se perdem.
No desenho do catálogo, o portal mostra o que o cliente precisa ver, com etapa, prazo, documentos e próximos passos, e se atualiza a partir dos sistemas internos. Os avisos saem nos momentos que importam: mudou de etapa, precisa de aprovação, está pronto. A atualização segue uma regra e roda sem ninguém, e só a exceção, como a aprovação pendente, chega a uma pessoa. O cliente acompanha sozinho, e a equipe atende o que precisa de gente.
O catálogo mede o portal por dois números: contatos de "como está" por semana e tempo de resposta ao cliente. O segundo mede a espera de quem liga. Engenharia e obras, escritórios de advocacia, agências e despachantes estão na lista de setores do exemplo.
Como mapear uma semana da equipe sem planilha de ponto
Para a empresa com equipe contratada em 44 horas, a conversa sobre ritmo ganhou datas: a Emenda Constitucional 141, de 2026, baixa o limite da jornada de trabalho para 42 horas semanais a partir de dezembro de 2026 e para 40 horas a partir de dezembro de 2027, sem redução de salário. Escala, hora extra e acordo ficam com o contador ou o advogado da empresa. O mapa da semana serve a outra decisão, a de escolher o que sai do caminho primeiro, e cabe em cinco passos.
- Escolha a semana e o grupo. Uma semana comum, sem fechamento nem feriado, e uma equipe que trabalha no mesmo fluxo.
- Entregue uma folha com quatro colunas. Executar, combinar, procurar e repassar. A cada parada, a pessoa faz um risco na coluna e escreve o motivo em duas ou três palavras: "versão da planta", "aprovação do cliente", "status para o dono".
- Feche o dia com uma estimativa. Cada pessoa marca, de cabeça, quanto do dia ficou em cada coluna. Ninguém cronometra ninguém, e a folha fica com a equipe.
- Some por motivo, nunca por pessoa. O motivo com mais riscos é o primeiro candidato a sair do caminho. Muitos riscos em "procurar" pedem endereço para a informação, em "combinar" pedem regra escrita, e em "repassar" pedem status que chega sozinho.
- Leia com a equipe na sexta. Quem anotou explica os motivos, e o grupo escolhe um para atacar. Para acompanhar a mudança com número, o post sobre como medir a produtividade da equipe mostra como montar a linha de base do fluxo escolhido.
Traga a folha da sexta para uma reunião gratuita com a Kaffra, e a conversa começa pelo motivo com mais riscos.
